“Non esiste un unica stella”, una conversazione con Laura Calzavara

Lo scorso mese nella sede di Punto Ciemme abbiamo presentato “Non esiste un’unica stella”, libro scritto da Andrea Bettini e edito da Franco Angeli nella collana “Storie d’impresa”. Il libro racconta la storia della nascita, dell’espansione e del cambio generazionale nella nostra azienda. Oltre ad essere un’occasione di ricordo e di “celebrazione” per gli anni passati insieme, libro ed evento sono stati un’opportunità per discutere di temi centrali nel dibattito sul futuro del modello economico del Nord Est: il rapporto azienda-territorio, l’innovazione, l’imprenditoria femminile e lo stesso cambio generazionale argomento di stringente attualità. Abbiamo parlato di questo con Laura Calzavara, CEO di Punto Ciemme e figlia del fondatore Giancarlo Calzavara.

Buongiorno Laura. Che cosa vi ha spinto a imboccare la strada di questa comunicazione “particolare”, accettando l’invito di Andrea Bettini a raccontare la storia di Punto Ciemme?

L.C.: Come molte persone in questo territorio, sono nata e cresciuta in una famiglia permeata dal lavoro; il contesto del lavoro era, e per molti versi ancora è oggi, l’ambito in cui si esprimono il sé e le proprie caratteristiche, la realizzazione personale, l’appartenenza e il contributo alla comunità. Per me è sempre stato normale sentire con forza questi aspetti della vita professionale, soprattutto di quella imprenditoriale: li avevo vissuti direttamente nell’esperienza di mio padre e mia madre, avevo imparato fin da piccola la natura “sociale” e “identitaria” della dimensione aziendale. Viviamo un momento storico in cui questi elementi del fare azienda sono andati un po’ perdendosi, a favore della dimensione strettamente “aritmetica” dell’impresa, quella fatta dai numeri. I numeri sono un fattore fondamentale in azienda, sono condizione di esistenza, un po’ come il cuore che batte. Accanto a essi, però, c’è una dimensione sociale, identitaria, senza la quale l’azienda ha un cuore che batte ma un cervello che funziona al minimo, una vita di tipo vegetale. Se è vero che l’identità è narrare e rinarrare sé stessi, che la comunità è la condivisione di narrazioni, per me raccontare la storia dell’impresa fondata da mio padre, che oggi dirigo con le mie sorelle Alessandra e Miledi, è fare azienda tanto quanto disegnare strategie e verificare i conti: significa dire ai nostri dipendenti e collaboratori, ai nostri clienti e a noi stessi chi siamo, e in questo rinnovare il capitale di fiducia che tiene unita un’organizzazione e il network di cui essa fa parte.

Che ruolo ha in questa scelta il cambio generazionale che ha coinvolto Punto Ciemme negli ultimi anni?

L.C.: Per le aziende del Nord Est italiano il cambio generazionale è un tema importante già da quindici anni. Da questo punto di vista noi non facciamo eccezione. La questione si rifà sicuramente a quanto dicevamo prima, cioè all’idea che il lavoro, soprattutto quello imprenditoriale, sia espressione di sé, realizzazione personale, appartenenza ad una comunità. Questo è stato uno dei motori dello sviluppo del Nord Est, ma troppo spesso è anche stato un limite: ha dato vita ad aziende di successo costruite in diretta emanazione dei loro fondatori, disegnate da loro e su di loro, forse incapaci di sopravvivere a loro. Se vediamo le aziende come luoghi di identità collettiva, dobbiamo saperle pensare come dotate di una propria identità; figlie dell’imprenditore che le ha create ma capaci di vivere anche senza di lui, nel rispetto del carattere che ha impresso loro. Da questo punto di vista il nostro percorso, con tutte le sue peculiarità, può essere di indicazione anche per altri, e abbiamo pensato fosse il caso di raccontarlo. L’approccio e la visione di mio padre sono ancora fortemente presenti in azienda: sono nel modo in cui tutti, qui, intendiamo il nostro lavoro e affrontiamo le nostre giornate, e sono destinati a rimanere con noi per sempre come parte della nostra identità. Il mondo lì fuori, però, è cambiato, e con quello stesso approccio, con quella visione, dobbiamo saperci misurare su sfide differenti.

Che cosa significa “saperci misurare su sfide differenti”?

L.C.: Oggi il mercato in cui agiamo, quello dell’allestimento fieristico e dell’arredo commerciale, risente in maniera forte dei cambiamenti che hanno toccato il sistema economico negli ultimi trent’anni, soprattutto l’internazionalizzazione e la digitalizzazione. L’internazionalizzazione non è mai stata per noi un grosso problema: anche grazie alla lungimiranza di mio padre, abbiamo scelto in tempi non sospetti di presidiare tutte le fasi della lavorazione, incluse quelle legate alla logistica esterna e al montaggio, o ai contatti con enti fieristici e doganali in paesi esteri; questo ci ha consentito di far sempre fronte a richieste di operazioni in tutta Europa; negli ultimi 3 anni abbiamo accentuato molto questa vocazione, portando i nostri clienti anche fuori dall’ Unione Europea. Per farlo abbiamo lavorato sui processi interni e sulla relazione con partner esteri affidabili. La sfida della digitalizzazione è però più complessa, e sta cambiando radicalmente le regole del gioco nel nostro mercato. È necessario pensare più in grande, non vedere più il nostro ruolo soltanto come allestitori fieristici o fornitori di arredo negozi. Dobbiamo saper mettere in campo le nostre competenze, quelle sviluppate in trent’anni di attività, su tutto lo spettro delle esigenze dei clienti. Possiamo farlo integrando le nostre attività con le nuove tecnologie, ma anche e soprattutto lavorando per ridurre la complessità che i clienti devono affrontare. Oggi l’esposizione del prodotto, che venga fatta in fiera, in showroom o in negozio, è più ampia e più complessa di vent’anni fa: occorre considerare la costruzione dell’esperienza del visitatore/consumatore, l’allineamento delle sue percezioni su differenti canali (on line e off line), il coordinamento delle attività commerciali prima e dopo la visita… Tutti elementi irrinunciabili, che vanno pensati a sistema per dare ritorni concreti per il cliente (leads o vendite). Ma come si può aiutare il cliente a semplificare questa complessità? Il nostro approccio è stato ampliare i nostri servizi aggiungendo un processo di consulenza: forniamo al cliente la nostra esperienza per raggruppare, organizzare e definire le attività di progettazione della fiera, dello showroom o del negozio. È un processo collaborativo guidato che abbiamo chiamato Cooperative Smart Planning Framework, che utilizza metodologie di Design Thinking per assicurare che la progettazione tenga conto di tutti gli elementi necessari, ottimizzando i costi e allineando attività e risultati attesi.

Infine il tema dell’imprenditoria femminile: quello della produzione di arredo rimane un ambiente fortemente maschile, nonostante una presenza ormai marcata delle donne tra le figure di spicco…

L.C.: Non credo che la questione vada posta in termini di maschi o femmine; certo, i miei primi giorni alla guida dell’azienda possono aver marcato una differenza, ma qui la presenza di mia madre è sempre stata determinante (C ed M in Punto Ciemme sono le iniziali dei cognomi di entrambi i miei genitori), e le mie sorelle sono da anni parte del gruppo dirigente dell’azienda… Mi preoccupavano di più la mia formazione, per certi versi lontana dall’ambito economico e sicuramente distante dal contesto della produzione, e il fatto di essere madre, oltre che imprenditrice… Ma devo aver preso qualcosa da mio padre: forse la sua determinazione, che mi ha spinta a ritornare all’università per un master in direzione aziendale; più probabilmente l’amore da cui era ed è circondato sia in famiglia che in azienda: grazie ad esso ho potuto avere tutto l’aiuto che mi serve per svolgere i ruoli di madre e di imprenditrice senza sacrificare l’uno all’altro.

C’è però un altro fattore in cui, forse, l’essere donna mi ha dato un vantaggio; pur non amando le distinzioni di genere, nella mia esperienza ho notato che spesso il pragmatismo è uomo mentre la capacità di mediazione e di rilancio verso la meta è donna. Il nostro lavoro è fortemente relazionale sia verso l’esterno che all’interno dell’azienda. Non basta progettare, ingegnerizzare, costruire, montare…bisogna fare squadra dentro all’azienda, e network con i clienti, i partner e i fornitori; superare ostacoli, imprevisti, supportare ciò che va e correggere ciò che non va per il verso giusto. È un lavoro di cura della relazione, basato su una forte motivazione. Ecco, forse qui la componente femminile mi aiuta, così come la mia formazione umanistica: nella battaglia del cambiamento e del rilancio valoriale e motivazionale a volte il pragmatismo da solo non è abbastanza.