Interviste

Un’esperienza di Cooperative Smart Planning Framework: MCA Digital

MCA Digital è una realtà della distribuzione industriale specializzata: primo rivenditore sul territorio nazionale per le soluzioni di stampa digitale e Premium Partner HP, MCA mette la propria competenza al servizio di tutte le aziende che si occupano di stampa, dai piccoli studi grafici ai service di stampa industriale.

Il mercato in cui si muove MCA ha il suo punto di riferimento in VISCOM, la fiera milanese dedicata alla comunicazione visiva. MCA non fa eccezione, ma gode di una distribuzione sul territorio molto forte, in grado di produrre la maggior parte dei lead commerciali dell’azienda; questo rende la fiera meno rilevante sul piano strettamente commerciale. La sua importanza sul piano dell’immagine e della pubblica relazione rimane però intatta, e l’investimento in fiera rimane irrinunciabile.

Questa situazione fotografa quella di molte aziende, che in molti casi si limitano a vedere la fiera come una “tassa” da pagare alle pubbliche relazioni sul mercato.

Cristina Del Guasta, socio fondatore di MCA, ha però deciso di cambiare approccio, e per farlo Cristina ha scelto il nostro percorso di consulenza sul Cooperative Smart Planning Framework. Noi le abbiamo chiesto di raccontare com’è andata.

Punto Ciemme: Buongiorno sig.ra Del Guasta, che cosa l’ha spinta a scegliere di progettare la sua presenza in fiera usando il COOPERATIVE SMART PLANNING FRAMEWORK?

Cristina Del Guasta: VISCOM 2018 era un appuntamento particolarmente importante per MCA Digital. Le ragioni sono diverse:

  • L’arrivo di una nuova, attesissima macchina HP per la stampa ibrida Latex, in grado di incrementare il traffico allo stand aziendale;
  • Il desiderio di introdurre un nuovo meccanismo di acquisizione dei lead, sfruttando al meglio le opportunità in fiera.

Eravamo consapevoli che si trattasse di un’occasione per rivedere completamente tutto il nostro approccio alla fiera, sfruttandola finalmente come una vera opportunità di contatto commerciale.

Abbiamo deciso di rivolgerci a Punto Ciemme quasi per caso – il motore principale di questa mossa è stato quasi banale: Punto Ciemme è vicina geograficamente, e noi conoscevano i loro lavori sul fronte degli allestimenti fieristici e dei negozi; li consideriamo molto belli. Se questi però sono stati i motori che hanno dato il via alla situazione, ciò che l’ha fatta sfociare un un riuscito percorso di consulenza è stato il fatto che entrambi conosciamo bene le tecniche basate sul Design Thinking e sulla modellizzazione Business Model Canvas. Direi che non mi aspettavo di vedere queste tecniche applicate al marketing espositivo e agli allestimenti fieristici, ma visti i risultati e la sintonia che si è creata devo dire che sono state adattate molto bene al contesto.

PCM: quale parte dell’attività sul Framework è stata per lei più interessante?

CdG: la nostra intenzione, quando siamo entrati nel percorso consulenziale, era di far uscire tutta la conoscenza che avevamo accumulato negli anni su questa fiera, per poterla sistematizzare e per poter impostare una riorganizzazione totale. Volevamo che fossero chiare le possibilità e che si potesse costruire un percorso nuovo a partire dalle esigenze più importanti. Raccogliere, esprimere, distribuire priorità. Con il Cooperative Smart Planning Framework ci siamo riusciti, e la parte più interessante è stata proprio la capacità di visione che questo approccio ci ha fornito: alla fine avevamo sul tavolo tutte le opzioni e anche i criteri per scegliere le più importanti, le più urgenti e quelle da implementare nei prossimi anni.

PCM: durante l’attività di analisi e pianificazione avete “scoperto” opportunità che prima non avevate considerato? Vorrebbe citarne qualcuna?

CdG: Viscom è una fiera di riferimento settoriale. In questo contesto è fondamentale accogliere i clienti potenziali e illustrare loro il prodotto nel modo più adeguato; serve però anche mostrare i prodotti anche a chi è in fiera per capire quali novità proponga il mercato: i clienti dei mercati a valle, ad esempio, comprendendo il funzionamento delle nuove macchine possono pianificare di usare le nuove soluzioni nei loro prodotti. C’è anche una forte presenza di scolaresche degli istituti tecnici: per loro conoscere le novità della tecnica, consente di apprendere e poi diffondere nuovi modi di fare nelle aziende in cui andranno a lavorare. Tuttavia per un rivenditore questo rappresenta anche un “problema”: le “regole di ingaggio del cliente” in fiera sono particolari, e per garantirsi l’assegnazione di una trattativa da parte del proprio fornitore, il rivenditore deve poter condurre le fasi iniziali del contatto con il cliente secondo determinate logiche, arrivando almeno ad uno scambio di contatti. Questo pone un tema di contrasto tra due necessità

  • Quella di “chiudere” lo stand, per controllarne gli accessi;
  • Quella di realizzare comunque uno stand “inclusivo”, per non respingere il pubblico non direttamente commerciale.

In questo contrasto si poneva una delle ragioni fondamentali del nostro approccio per certi versi non del tutto efficiente alla fiera; noi però ne eravamo scarsamente consapevoli.

Le indicazioni che sono emerse dal Cooperative Smart Planning Framework hanno consentito di evidenziare questo punto, che non avevamo mai considerato come un elemento da risolvere attraverso la progettazione dello stand – devo dire infatti che almeno all’inizio la mia idea era quella di realizzare uno stand del tutto chiuso, per prioritizzare la cura dei visitatori strettamente commerciali. Abbiamo invece potuto lavorare sullo stabilire “regole d’ingaggio” diverse per clienti diversi, trovando un modo per differenziare il percorso di fruizione dello stand a seconda del tipo di cliente.

 

Questo è stato possibile anche grazie precisi accorgimenti progettuali, che hanno creato uno stand dal perimetro definito e tuttavia “inclusivo”: gli spettatori hanno potuto vedere la macchina, e i clienti hanno potuto essere seguiti con l’adeguata attenzione.

La cosa che ci ha piacevolmente sorpresi è stata vedere che i clienti hanno capito perfettamente come utilizzare il “proprio” stand, seguendo il percorso che per lor risultava più naturale (e che nel contempo, però, rappresentava anche quello più opportuno per le nostre logiche di marketing).

PCM: Dal punto di vista dei risultati, ritiene che aver adottato questo approccio abbia portato dei vantaggi concreti alla sua azienda?

CdG: Beh, devo dire che abbiamo notato incrementi su tutti i fronti:

  • Un incremento del traffico in generale, con una forte presenza di pubblico nel nostro stand che sicuramente fa bene sul piano del branding. Certamente parte di questo risultato è da associare alla novità della macchina che presentavamo; tuttavia avere uno stand che ci ha consentito di gestire i flussi in maniera ordinata ha fatto sì che potessimo mettere più persone in condizione di assistere e analizzare i nostri prodotti, ognuna secondo le proprie necessità (e le nostre priorità)
  • Un incremento nel numero di nuovi contatti: circa il 40% dei contatti che abbiamo registrato rappresentano professionisti che non erano già nel nostro parco clienti, con un impatto potenziale davvero importante sul business dell’azienda.
  • La cosa che però abbiamo accolto con maggior favore è stato l’incremento dei contatti qualificati: negli anni precedenti la prima scrematura tra contatti a target e leads “non lavorabili” si portava via una parte significativa dei contatti acquisiti; quest’anno la percentuale di leads che sarà possibile portare avanti nel processo di conversione è decisamente più significativa.

PCM: è soddisfatta dei risultati raggiunti?

CdG: direi proprio di si, e di certo esiste tra noi e Punto Ciemme un’affinità di approccio che credo abbia dato molto ad entrambe le aziende.

 

 

Export diretto delle PMI – Internazionalizzazione e fiere

Il sistema economico italiano ha affrontato l’internazionalizzazione in modi diversi, molti dei quali riconducibili all’export diretto delle PMI. Le attività sui mercati internazionali di questi modelli di impresa è ancora oggi oggetto di studio: per un decennio università e centri di studi si sono chiesti se le Piccole e Medie Imprese avrebbero saputo affrontare i mari grossi dei mercati internazionali; ora certificano che molte di loro ce l’hanno fatta, e anzi cercano di comprenderne le best practices.

Il Corriere Imprese Nord Est ha organizzato una tavola rotonda proprio per parlare di internazionalizzazione delle PMI, e in quest’ottica, Punto Ciemme è coinvolta un una doppia veste:

  • Come PMI che opera su mercati internazionali;
  • Come operatore che aiuta le PMI nei processi di internazionalizzazione, soprattutto nella fase di export diretto sui mercati esteri: le fiere internazionali sono il fulcro di questa fase.

Anche per questo la nostra CEO Laura Calzavara è stata tra i partecipanti alla tavola rotonda; le abbiamo chiesto di raccontare qui le principali tendenze in termini di export diretto delle PMI, e come Punto Ciemme si ponga rispetto ad esse.

Punto Ciemme: Dirigere un’azienda che si occupa di allestimenti fieristici e marketing espositivo offre un punto di vista privilegiato sulle dinamiche di export diretto delle PMI. Quali sono le evoluzioni del recente passato (e del futuro)?

Laura Calzavara: Ci sono essenzialmente due macrotendenze nel contesto del sistema fieristico internazionale che hanno cambiato il modo in cui le PMI si approcciano all’export diretto:

  • Parcellizzazione
  • Direttrici di export Extraeuropeo

Fino alla metà degli anni 2000, l’export diretto delle PMI passava attraverso singole, grandi manifestazioni settoriali a livello di macroarea geografica: idealmente ciascun settore aveva la sua grande fiera internazionale per ogni area geografica (Europa, Usa, Medio Oriente, Sud Est Asiatico, Cina). Oggi assistiamo ad una moltiplicazione delle manifestazioni e ad una riduzione dell’area di influenza territoriale delle manifestazioni stesse. Per le PMI che approcciano l’export diretto questo significa maggior sforzo organizzativo e anche economico: le fiere in cui essere presenti aumentano, le dimensioni dei mercati cui ciascuna fiera dà accesso diminuiscono.

Per chi si muove sul fronte degli allestimenti fieristici nasce una serie di necessità:

  • Bisogna allargare le aree presidiabili, attraverso rapporti e contatti diretti in più paesi
  • Bisogna essere in grado di contenere i costi, considerando che i clienti devono contrarre il budget dedicato a ciascuna manifestazione, ma senza compromettere il risultato
  • Bisogna migliorare la capacità di gestione, perché ciascuna manifestazione deve portare risultati e gli errori possono comprometterli.

Nell’ultimo decennio il mercato europeo è diventato sostanzialmente mercato domestico, e i mercati culturalmente vicini (Nord America ed Est Europa) sono diventati direttrici standard di export diretto. Le sfide più importanti si giocano oggi su mercati lontani, ma dai più alti potenziali di crescita: i subcontinenti cinese ed indiano su tutti, dove l’azione delle imprese esportatrici non si ferma più alle tradizionali “porte” (Hong Kong, Shanghai, New Delhi) ma si spinge a toccare le zone interne, portatrici di domanda nuova e dinamica.

Chi si occupa di fiere e tradeshow non può più pensare che “azione sui mercati internazionali” significhi andare da Tunisi a Stoccolma e da New York a Mosca, e questo comporta

  • Familiarizzare con regolamenti, sistemi doganali, meccanismi di logistica completamente diversi
  • Ampliare la capacità di instaurare e gestire relazioni
  • Costruire strutture operative più agili, in grado di assorbire tempi di logistica di differente natura.

PCM: e come ha scelto di agire Punto Ciemme per supportare l’export diretto delle PMI?

LC: Come in molti ambiti, avere un approccio centrato sul bisogno del cliente ci ha aiutato molto; Se avessimo guardato solo nel nostro cortile, probabilmente ci saremmo ritrovati a temere la concorrenza di prezzo degli allestitori in loco. Da parte nostra invece è sempre stato chiaro che, pur in un contesto di contrazione budgettaria, quando un cliente decide di inviare una delegazione commerciale per una fiera dall’altra parte del pianeta il suo interesse è quasi tutto nel risultato finale. Le PMI che esportano comprendono bene ormai che in questi casi i costi di gestione e di coordinamento sono più elevati rispetto ai costi legati a materiale e lavoro, e che il rischio maggiore è proprio connesso a gestione e coordinamento.

Forti di questa consapevolezza, abbiamo puntato su due elementi che ci hanno caratterizzato negli ultimi vent’anni, rinforzandoli proprio per incrementare la nostra capacità d’azione su mercati lontani:

  • La gestione integrata di tutto il processo sotto la supervisione di un Project Manager
  • Un parco di relazioni stabili all’interno di una rete internazionale

Il primo fattore ci consente di agire su due punti cruciali nelle operazioni internazionali

  • Il fatto che il management, soprattutto quando deve affrontare contesti geograficamente e culturalmente “distanti”, desidera avere un interlocutore unico a cui fare riferimento; questo è particolarmente vero nel caso delle PMI, ancor di più se nordestine.
  • La necessità di semplificare e gestire la catena del valore, che si complica per sua natura quando le operazioni si internazionalizzano e si allontanano dalla sede madre; riportarla al di sotto di un unico sguardo aumenta
    • la sua “leggibilità”, cioè la capacità di anticipare le problematiche e approntare le soluzioni
    • la sua “praticabilità”, cioè la capacità di agire in maniera agile e rapida per affrontare i problemi.

Il secondo fattore poggia le sue basi su una delle nostre caratteristiche fondamentali: siamo un’azienda con oltre trent’anni di storia, e abbiamo sempre dato una grande importanza alla creazione di relazioni. All’interno come all’esterno, costruire coesione tra chi collabora è sempre stata una delle nostre priorità. Questo nel tempo ha prodotto competenze che possiamo attivare per gestire con maggiore efficienza alcune parti della catena del valore; penso alle questioni doganali, ai rapporti con gli enti fieristici fuori dall’Europa, alle checklist su cose da fare e cose no, che per noi sono oggi la base del nostro operare, ma per una PMI che affronta l’internazionalizzazione su base extraeuropea possono essere scogli insormontabili.

la relazione cliente-fornitore nelle fiere per il B2B

Il B2B Day è un evento organizzato da Marketing Arena per parlare di Marketing B2B, con uno sguardo particolare sull’evoluzione digitale e on line del Marketing nei contesti industriali complessi.

Sul palco dell’evento si sono tenuti diversi speech, nei quali esperti e responsabili aziendali si sono succeduti nell’analizzare le attività di Marketing delle aziende B2B e i differenti fattori che influiscono sui cambiamenti oggi in corso; anche a noi di Punto Ciemme è stato chiesto di partecipare: serviamo prevalentemente altre aziende, operiamo nel contesto fieristico, lo spazio principale in cui il B2B fa Marketing, e ci interroghiamo attivamente sull’evoluzione digitale attraverso un approccio consulenziale che cerca di integrare on line e off line nell’evento fieristico.

Abbiamo preso parte attraverso il nostro Account & Marketing Manager Andrea Mariella ad una tavola rotonda con Manager di altre aziende e specialisti di Marketing. Ecco i principali spunti di riflessione che ne abbiamo tratto.

Ciao Andrea, ci sono concetti ricorrenti che ti porti a casa da questo B2B Day?

Direi uno su tutti, che per noi è pane quotidiano, ma che mi ha fatto piacere ritrovare nelle parole dei colleghi di altri settori e in quelle degli esperti: la centralità della relazione fornitore-cliente.

Chi opera nel contesto fieristico B2B vede chiaramente il peso della relazione. Per le aziende che servono altre aziende le fiere sono il momento più importante. Questo accade per due principali motivi:

  • Nei mercati industriali vediamo spesso situazioni di elevatissima personalizzazione, o di totale “su misura”;
  • Proprio perché custom-made, in questi ambiti il prodotto si spesso fa “immateriale”: potremmo quasi dire che il prodotto “prenda vita” nell’ incontro tra domanda e offerta, e che prima non sia altro che un bisogno da un lato, una serie di competenze dall’altro.

L’incontro inizia soprattutto in fiera, dove anche aziende geograficamente lontane possono trovarsi per condividere quegli elementi che danno vita alla relazione, e stabilire spazi e limiti di personalizzazione. Continua poi su piani e canali di comunicazione diversi. I tempi di “gestazione” di un prodotto industriale sono tipicamente più lunghi che nei mercati consumer, e richiedono spesso una collaborazione costante tra acquirente e venditore. Anche per questo è necessario saper integrare le fiere in un contesto comunicativo più ampio, che includa da un lato ciò che accade prima e ciò che accade dopo la fiera, dall’altro gli ambiti on line e quelli off line.

Vivendo in prima persona tutto questo ed essendone attori e testimoni, per noi è naturale considerare la relazione tra acquirente e venditore il punto di partenza di ogni riflessione e il punto di arrivo di ogni attività.

Qual è secondo te il fattore più importante per costruire la relazione con i clienti?

Punto Ciemme è un’azienda che da un lato deve costruire relazioni con i propri clienti, dall’altro facilitare la capacità dei clienti stessi di creare relazioni con il loro pubblico; questo ci consente di studiare la questione a fondo. L’idea che mi sono fatto è che i fattori centrali siano due

  • La capacità di personalizzare
  • La credibilità.

La capacità di personalizzare è centrale perché un’azienda B2B deve tenere conto contemporaneamente delle esigenze del cliente e di quelle di chi utilizzerà il prodotto fornito. Questo significa affrontare specificità che rendono ogni situazione a sé stante, diversa da tutte le altre, e misurarsi con la propria capacità di dare risposte differenti ad esigenze differenti. Idealmente un’azienda B2B dovrebbe darsi il compito di avere meno limiti possibile all’adattabilità dei propri prodotti e delle proprie soluzioni, per ampliare le proprie capacità relazionali.

La credibilità è fondamentale perché è la base di ogni relazione: in un contesto di comunicazioni continue e ripetute nel tempo, ad un fornitore viene richiesto più volte di dimostrare di saper fare ciò che dichiara; ad un cliente viene richiesto altrettante volte di saper mantenere la parola data. Nei contesti B2B la credibilità è più di un biglietto da visita: è un capitale di fiducia che è possibile investire in modo adeguato o anche dilapidare.

E l’approccio commerciale come risente di questi fattori nel B2B?

Beh, la mia idea è che nel B2B un corretto approccio commerciale non possa e non debba essere orientato esclusivamente alla vendita; un buon commerciale in questi ambiti deve essere una figura ibrida e possedere competenze di Marketing così come una solida base tecnica. Dire che le fiere sono importanti perché principali punti d’incontro tra domanda e offerta significa mettere al centro del processo commerciale la comunicazione personale tra rappresentanti di aziende fornitrici e clienti; la Value Proposition di un’impresa vede quindi come principale strumento di trasmissione proprio questa comunicazione personale. Un commerciale deve saper essere adeguato interprete di tutta la Value Proposition, e non soltanto degli elementi legati strettamente alla vendita.

Come si inserisce in questo ragionamento la questione dell’integrazione tra on line e off line?

È chiaro che come operatori di Marketing Fieristico, noi percepiamo la comunicazione off line come più strategica rispetto a quella on line nei contesti industriali complessi: ho già menzionato come l’incontro diretto tra domanda e offerta in fiera rimanga per me centrale… Tuttavia la multicanalità è un fatto irrinunciabile, e se non viene gestita adeguatamente i rischi sono molto elevati; tornando all’esempio precedente, se il commerciale è il principale interprete della Value Proposition dell’azienda, è fondamentale che le parole che dice, le posizioni che prende e le promesse che fa off line trovino sempre corrispondenza in quanto l’azienda comunica on line. Se le due comunicazioni non sono integrate e coordinate, si perde in credibilità, intaccando quel fondamentale capitale di fiducia di cui parlavo prima. Per questo, anche in un contesto di maggiore strategicità della comunicazione off line, quella on line è ben lontana da poter essere sottovalutata, e deve anzi essere pianificata ed eseguita con cura.

“Non esiste un unica stella”, una conversazione con Laura Calzavara

Lo scorso mese nella sede di Punto Ciemme abbiamo presentato “Non esiste un’unica stella”, libro scritto da Andrea Bettini e edito da Franco Angeli nella collana “Storie d’impresa”. Il libro racconta la storia della nascita, dell’espansione e del cambio generazionale nella nostra azienda. Oltre ad essere un’occasione di ricordo e di “celebrazione” per gli anni passati insieme, libro ed evento sono stati un’opportunità per discutere di temi centrali nel dibattito sul futuro del modello economico del Nord Est: il rapporto azienda-territorio, l’innovazione, l’imprenditoria femminile e lo stesso cambio generazionale argomento di stringente attualità. Abbiamo parlato di questo con Laura Calzavara, CEO di Punto Ciemme e figlia del fondatore Giancarlo Calzavara.

Buongiorno Laura. Che cosa vi ha spinto a imboccare la strada di questa comunicazione “particolare”, accettando l’invito di Andrea Bettini a raccontare la storia di Punto Ciemme?

L.C.: Come molte persone in questo territorio, sono nata e cresciuta in una famiglia permeata dal lavoro; il contesto del lavoro era, e per molti versi ancora è oggi, l’ambito in cui si esprimono il sé e le proprie caratteristiche, la realizzazione personale, l’appartenenza e il contributo alla comunità. Per me è sempre stato normale sentire con forza questi aspetti della vita professionale, soprattutto di quella imprenditoriale: li avevo vissuti direttamente nell’esperienza di mio padre e mia madre, avevo imparato fin da piccola la natura “sociale” e “identitaria” della dimensione aziendale. Viviamo un momento storico in cui questi elementi del fare azienda sono andati un po’ perdendosi, a favore della dimensione strettamente “aritmetica” dell’impresa, quella fatta dai numeri. I numeri sono un fattore fondamentale in azienda, sono condizione di esistenza, un po’ come il cuore che batte. Accanto a essi, però, c’è una dimensione sociale, identitaria, senza la quale l’azienda ha un cuore che batte ma un cervello che funziona al minimo, una vita di tipo vegetale. Se è vero che l’identità è narrare e rinarrare sé stessi, che la comunità è la condivisione di narrazioni, per me raccontare la storia dell’impresa fondata da mio padre, che oggi dirigo con le mie sorelle Alessandra e Miledi, è fare azienda tanto quanto disegnare strategie e verificare i conti: significa dire ai nostri dipendenti e collaboratori, ai nostri clienti e a noi stessi chi siamo, e in questo rinnovare il capitale di fiducia che tiene unita un’organizzazione e il network di cui essa fa parte.

Che ruolo ha in questa scelta il cambio generazionale che ha coinvolto Punto Ciemme negli ultimi anni?

L.C.: Per le aziende del Nord Est italiano il cambio generazionale è un tema importante già da quindici anni. Da questo punto di vista noi non facciamo eccezione. La questione si rifà sicuramente a quanto dicevamo prima, cioè all’idea che il lavoro, soprattutto quello imprenditoriale, sia espressione di sé, realizzazione personale, appartenenza ad una comunità. Questo è stato uno dei motori dello sviluppo del Nord Est, ma troppo spesso è anche stato un limite: ha dato vita ad aziende di successo costruite in diretta emanazione dei loro fondatori, disegnate da loro e su di loro, forse incapaci di sopravvivere a loro. Se vediamo le aziende come luoghi di identità collettiva, dobbiamo saperle pensare come dotate di una propria identità; figlie dell’imprenditore che le ha create ma capaci di vivere anche senza di lui, nel rispetto del carattere che ha impresso loro. Da questo punto di vista il nostro percorso, con tutte le sue peculiarità, può essere di indicazione anche per altri, e abbiamo pensato fosse il caso di raccontarlo. L’approccio e la visione di mio padre sono ancora fortemente presenti in azienda: sono nel modo in cui tutti, qui, intendiamo il nostro lavoro e affrontiamo le nostre giornate, e sono destinati a rimanere con noi per sempre come parte della nostra identità. Il mondo lì fuori, però, è cambiato, e con quello stesso approccio, con quella visione, dobbiamo saperci misurare su sfide differenti.

Che cosa significa “saperci misurare su sfide differenti”?

L.C.: Oggi il mercato in cui agiamo, quello dell’allestimento fieristico e dell’arredo commerciale, risente in maniera forte dei cambiamenti che hanno toccato il sistema economico negli ultimi trent’anni, soprattutto l’internazionalizzazione e la digitalizzazione. L’internazionalizzazione non è mai stata per noi un grosso problema: anche grazie alla lungimiranza di mio padre, abbiamo scelto in tempi non sospetti di presidiare tutte le fasi della lavorazione, incluse quelle legate alla logistica esterna e al montaggio, o ai contatti con enti fieristici e doganali in paesi esteri; questo ci ha consentito di far sempre fronte a richieste di operazioni in tutta Europa; negli ultimi 3 anni abbiamo accentuato molto questa vocazione, portando i nostri clienti anche fuori dall’ Unione Europea. Per farlo abbiamo lavorato sui processi interni e sulla relazione con partner esteri affidabili. La sfida della digitalizzazione è però più complessa, e sta cambiando radicalmente le regole del gioco nel nostro mercato. È necessario pensare più in grande, non vedere più il nostro ruolo soltanto come allestitori fieristici o fornitori di arredo negozi. Dobbiamo saper mettere in campo le nostre competenze, quelle sviluppate in trent’anni di attività, su tutto lo spettro delle esigenze dei clienti. Possiamo farlo integrando le nostre attività con le nuove tecnologie, ma anche e soprattutto lavorando per ridurre la complessità che i clienti devono affrontare. Oggi l’esposizione del prodotto, che venga fatta in fiera, in showroom o in negozio, è più ampia e più complessa di vent’anni fa: occorre considerare la costruzione dell’esperienza del visitatore/consumatore, l’allineamento delle sue percezioni su differenti canali (on line e off line), il coordinamento delle attività commerciali prima e dopo la visita… Tutti elementi irrinunciabili, che vanno pensati a sistema per dare ritorni concreti per il cliente (leads o vendite). Ma come si può aiutare il cliente a semplificare questa complessità? Il nostro approccio è stato ampliare i nostri servizi aggiungendo un processo di consulenza: forniamo al cliente la nostra esperienza per raggruppare, organizzare e definire le attività di progettazione della fiera, dello showroom o del negozio. È un processo collaborativo guidato che abbiamo chiamato Cooperative Smart Planning Framework, che utilizza metodologie di Design Thinking per assicurare che la progettazione tenga conto di tutti gli elementi necessari, ottimizzando i costi e allineando attività e risultati attesi.

Infine il tema dell’imprenditoria femminile: quello della produzione di arredo rimane un ambiente fortemente maschile, nonostante una presenza ormai marcata delle donne tra le figure di spicco…

L.C.: Non credo che la questione vada posta in termini di maschi o femmine; certo, i miei primi giorni alla guida dell’azienda possono aver marcato una differenza, ma qui la presenza di mia madre è sempre stata determinante (C ed M in Punto Ciemme sono le iniziali dei cognomi di entrambi i miei genitori), e le mie sorelle sono da anni parte del gruppo dirigente dell’azienda… Mi preoccupavano di più la mia formazione, per certi versi lontana dall’ambito economico e sicuramente distante dal contesto della produzione, e il fatto di essere madre, oltre che imprenditrice… Ma devo aver preso qualcosa da mio padre: forse la sua determinazione, che mi ha spinta a ritornare all’università per un master in direzione aziendale; più probabilmente l’amore da cui era ed è circondato sia in famiglia che in azienda: grazie ad esso ho potuto avere tutto l’aiuto che mi serve per svolgere i ruoli di madre e di imprenditrice senza sacrificare l’uno all’altro.

C’è però un altro fattore in cui, forse, l’essere donna mi ha dato un vantaggio; pur non amando le distinzioni di genere, nella mia esperienza ho notato che spesso il pragmatismo è uomo mentre la capacità di mediazione e di rilancio verso la meta è donna. Il nostro lavoro è fortemente relazionale sia verso l’esterno che all’interno dell’azienda. Non basta progettare, ingegnerizzare, costruire, montare…bisogna fare squadra dentro all’azienda, e network con i clienti, i partner e i fornitori; superare ostacoli, imprevisti, supportare ciò che va e correggere ciò che non va per il verso giusto. È un lavoro di cura della relazione, basato su una forte motivazione. Ecco, forse qui la componente femminile mi aiuta, così come la mia formazione umanistica: nella battaglia del cambiamento e del rilancio valoriale e motivazionale a volte il pragmatismo da solo non è abbastanza.

STANDing INNOVATION incontra Vincenzo Russo

STANDing INNOVATION ha incontrato Vincenzo Russo, professore di Psicologia dei Consumi e direttore del Centro di Ricerca di Neuromarketing “Behavior and Brain Lab” dell’Università Iulm di Milano.

Qual è la sua definizione di innovazione?

Essendo uno psicologo dei consumi e di neuromarketing e occupandomi di emozione, per me innovazione è tutto ciò che può determinare un momento di coinvolgimento, di engagement, inaspettato. Per i consumatori l’inaspettato è quell’“effetto wow” che determina il coinvolgimento in qualsiasi tipo di esperienza, online, in field, e soprattutto nel contesto che stiamo studiando, quello delle fiere e dei centri commerciali. Per me innovazione significa questo: saper coinvolgere consumatori che sono sempre alla ricerca di esperienze e soprattutto – ahimé, questo è un elemento non necessariamente positivo – si aspettano velocità.

Quale funzione dovrebbe avere oggi un evento fieristico?

Un evento fieristico oggi deve avere la capacità di coinvolgere le persone. Deve saper creare rinvii da qualche altra parte, prima, durante e dopo. Deve essere un luogo non più soltanto espositivo ma un luogo in cui le persone possono vivere un’esperienza diretta, provare delle emozioni quanto più coinvolgenti possibile su quelle che sono le novità del settore, dando anche un senso nuovo alle cose. Se devo partecipare a una fiera che si occupa per esempio di prodotti per la casa, devo sapere che questa non è più soltanto il luogo dove esporre i prodotti, è un luogo in cui si racconta uno stile di vita, un luogo in cui le persone si possono riconoscere, ritrovare o scoprire come soggetti di un particolare tipo o stile di vita. Di più: non solo un luogo in cui si ha l’esperienza, ma un luogo in cui si può imparare qualche cosa, magari rinviando ad approfondimenti che si possono anche fare online: non dimentichiamoci che la migliore comunicazione è quella integrata.
L’esperienza rimane comunque il punto fondamentale, soprattutto in alcuni settori in cui l’esigenza di essere coinvolti emotivamente è fondamentale, penso al mondo del food, ma questo vale anche per ciò che meno si può mangiare, ovvero i gioielli.
Penso che il mondo fieristico in questo momento debba lavorare molto sulla capacità di creare engagement, di creare emozione, creare soprattutto uno stato di comfort e di benessere: le persone non possono stare per ore “sequestrate” dentro padiglioni belli nei loro singoli stand ma spesso confusionari nella comunicazione e poco confortevoli. Su questo stiamo già lavorando da un po’ di tempo anche con GRS, [società che si occupa di ricerca e strategia per il settore fieristico, N.d.R.], con Enrico Gallorini e tanti altri esperti per capire come rendere molto più confortevoli gli ambienti. Credo che questo sia un elemento molto importante su cui investire.

Quale potrebbe essere una soluzione innovativa per comunicare in fiera?

Le soluzioni possono essere veramente tante, la più banale, la più immediata, è quella di affiancare a quella che è l’esperienza anche l’innovazione tecnologica.
Penso anche alla possibilità di creare degli spazi ludici, spazi di coinvolgimento che diventa anche apprendimento: non l’apprendimento noioso – a volte morboso – che è quello in cui si raccontano le caratteristiche tecniche di alcuni prodotti o alcune soluzioni, ma la possibilità di far giocare le persone creando occasioni di apprendimento. Apprendere per esempio la propria capacità a riconoscere le stimolazioni sensoriali, una cosa che non siamo abituati a fare.
Io credo che la comunicazione non possa essere demandata alla brochure, né tantomeno alle relazioni di vendita  – che tra parentesi sono fondamentali: i venditori, i promotori e tutto il personale commerciale deve avere una capacità di comunicazione basata sicuramente sull’esperienza personale, ma anche su tecniche, come quelle messe a punto dalle neuroscienze, per essere molto più affidabili. La comunicazione visiva, quella che fa sognare, che permette un coinvolgimento, e perché no anche altri stimoli aiutano a comunicare qualcosa, i profumi aiutano a comunicare qualcosa, i colori comunicano qualcosa, le luci comunicano qualcosa. Ecco, io credo che la polisensorialità da una parte, le abilità delle persone dall’altra e l’uso delle tecnologie in maniera integrata siano elementi indispensabili della comunicazione innovativa in un contesto fieristico.

STANDing INNOVATION incontra Mariacristina Gribaudi

STANDing INNOVATION, il magazine online che traccia le nuove tendenze del settore fieristico, ha incontrato Mariacristina Gribaudi, amministratrice unica di Keyline S.p.A., azienda leader nel settore delle macchine per la duplicazione di chiavi. 

Qual è la sua definizione di innovazione?

Se penso all’innovazione non posso che pensare ai giovani e alle donne. Sono profondamente convinta che l’innovazione passi solo attraverso l’inserimento in tutte le organizzazioni di giovani e di donne. Di giovani, perché mentre io il futuro lo immagino, loro lo vedono, ce l’hanno davanti e quindi ho bisogno dei giovani al mio fianco. Di donne, perché sono strategiche: nelle organizzazioni le donne hanno la forza del cambiamento, è intrinseco in loro. Questa per me è innovazione.

Quale funzione dovrebbe avere oggi un evento fieristico?

Moltissime. Prima di tutto dobbiamo riuscire a comunicare non un prodotto, ma un’emozione, l’emozione di quel prodotto: se andiamo a vedere tutti gli eventi fieristici – soprattutto nel nostro settore: noi ci occupiamo di chiavi, quindi siamo a contatto coi locksmith nel mondo – ci rendiamo conto di quante cose ancora dobbiamo fare.
Poi naturalmente è molto importante, e questo ce lo spiegano sempre i giovani che sono in azienda da noi, calarci in ogni realtà in cui andiamo a fare un evento fieristico: un evento a Dubai è assolutamente diverso da uno in India o in America o in Cina, perché quello che dobbiamo tenere presente è la cultura del luogo e delle persone con le quali andremo a comunicare.

Quale potrebbe essere una soluzione innovativa per comunicare in fiera?

Prima di tutto studiare l’azienda, rendersi conto di che cosa l’azienda vuole comunicare, qual è l’anima della fabbrica. Possiamo anche mettere una duplicatrice su un piano in una fiera, ma poi che tipo di emozione diamo al cliente? Quindi è importantissimo che tutte le persone del marketing, interne o esterne, entrino all’interno delle fabbriche, vengano coinvolte, capiscano qual è il messaggio, proprio perché ci rendiamo conto che non vediamo più un prodotto, ma un’emozione. Certamente il prodotto deve funzionare, ma quell’oggetto deve anche diventare parte dei negozi dei nostri locksmith.
Bisogna quindi, a mio avviso, calarsi molto di più all’interno delle fabbriche, capire l’anima dell’azienda, perché solo così riusciremo a esternare il messaggio che vogliamo mandare.

STANDing INNOVATION incontra Franco Driusso

STANDing INNOVATION, il magazine online che traccia le nuove tendenze del settore fieristico, ha incontrato Franco Driusso.

Architetto, creative e art director dello studio DriussoAssociati, Franco Driusso si occupa di brand e industrial design. In questa intervista Driusso, che collabora da tempo con Punto Ciemme, ci offre un’interessante interpretazione dell’evento fieristico.